Sa räägid oma töötajatega iga päev, aga üks teema jääb teil ikka rääkimata

„Milleks mulle veel eraldi vestlused? Me räägime niigi iga päev!“ on nii mõnigi juht 1:1 vestluste peale mõeldes öelnud. Ja teatud mõttes on tal õigus: koosolekud, kiired küsimused koridoris, kirjad ja telefonikõned teevad päevas kokku kümneid kontakte. Paljud meeskonnad on koos töötanud aastaid, nii et teatakse ka seda, kelle laps sel kevadel kooli lõpetas ja kes nädalavahetustel kalal käib.

Ja kui keegi küsiks sellise juhi käest, kas tal on oma inimestega hea suhe ja kas nad räägivad kõigest, vastaks ta tõenäoliselt kõhklemata „jah“.

Aga millal rääkisid sa mõne töötajaga viimati sellest, kuidas teil kahel omavahel koos töötada on?

Kui vastust ei meenu, ei ole sa erand. See on natuke nagu pere Facebooki grupp, kus vahetatakse iga päev hulk sõnumeid: kes toob lapse trennist, mida poest osta ja millal on vanaema sünnipäev. Info liigub seal suurepäraselt, aga kuidas kellelgi päriselt läheb, sealt üldjuhul teada ei saa. Tuttav pilt, kas pole?

Kaks sahtlit on lahti, kolmas mitte

Juhi ja töötaja vaheline jutt jaguneb üldjuhul kahte sahtlisse. Esimene on tööjutt: ülesanded, tähtajad, kliendid ja numbrid. Teine on inimlik jutt: pere, hobid ja eilne jalgpallimäng. Mõlemad on vajalikud ja mõlemas räägitakse palju, aga mitte kõigest.

Kolmas sahtel on jutt teie koostööst endast. Mis annab töötajale just sinuga koos töötades energiat ja mis seda võtab? Kas ta vajaks sinult rohkem selgust, vähem kontrolli või kiiremat vastust? Võib näiteks selguda, et töötaja jätab töö pooleli, sest ootab kaks päeva sinu vastust kirjale. Selliseid asju ei kuule ei tööjutus ega inimlikus jutus.

Ja siin tekib huvitav paradoks: „Mida rohkem juht töötajaga suhtleb, seda kindlam on ta, et teab, kuidas nende koostöö toimib.“ Tegelikult ei pruugi ta seda üldse teada, sest keegi pole seda kunagi küsinud.

See ei ole töötaja avatuse, vaid juhtimise küsimus

Kolmas vestlus ei jää pidamata sellepärast, et töötajad oleksid kinnised. Pigem on siin kolm vaikset takistust.

Esimene on võimusuhe. Töötaja jaoks on jutt juhi käitumisest riskantne, sest juht otsustab tema töö, tasu ja võimaluste üle. Seepärast ei too ta seda teemat ise üles ja juht võib tööpiinast teada saada alles siis, kui lahkumisavaldus on juba laual.

Teine on see, et igapäevane suhtlus keerleb selle ümber, mida vajab juht: info, seis ja otsused. Töötaja motivatsioon ja see, kuidas tal sinuga koos töötada on, jäävad ootama paremat hetke, mis ei pruugi kunagi tulla.

Kolmas takistus puudutab juhti ennast. Kui küsid töötajalt, mis võtab temalt sinuga koostöös kõige rohkem energiat, võid kuulda näiteks, et selleks on sinu sagedased ümberotsustamised. See võib olla nii üllatus kui ka hoiatus ühes lauses.

Seepärast pea meeles: tööjutus oled sa ekspert, kes räägib rohkem. Kolmandas vestluses oled aga tagasiside saaja, kes peaks rohkem kuulama. Ja seda rolli ei võta paljud juhid kuigi meelsasti.

Samas suunas osutab ka üks 1:1 vestluste uuring, mille tegi Jonathan Flinchum Steven Rogelbergi juhendamisel. Uuringus osales 303 töötajat ja selgus, et pühendumust mõjutas rohkem vestluste sisu kui nende sagedus. Eriti oluline oli see, kas juht pööras vestluses tähelepanu ka suhtele, mitte ainult ülesannetele (eeldusel, et vestlusi peeti vähemalt kord kuus). Teisisõnu ei muutu vestlus kasulikuks sellest, et see on kalendris, vaid sellest, millest seal päriselt räägitakse.

Kuidas kolmandat sahtlit avada?

a) Küsi üks küsimus teie koostöö kohta. Näiteks: „Mis on üks asi, mida ma võiksin teha, et sul oleks minuga lihtsam töötada?“ Üks küsimus on parem kui viis, sest see annab inimesele aega mõelda.

b) Ära kaitse ennast. Kui kuuled midagi ebamugavat, ütle lihtsalt: „Aitäh, et ütlesid.“ Selgitused jäta hilisemaks, muidu õpib töötaja kohe, et ausus ei tasu end ära.

c) Muuda üks asi ja ütle, et muutsid. Usaldus ei kasva küsimisest, vaid sellest, mis pärast küsimist juhtub. Kui töötaja näeb, et tema öeldu jõudis tegudesse, on ta järgmisel korral avatum.

Ja ära ehmu, kui esimene vastus on „ei, kõik on hästi“. Tõenäoliselt ongi esimesed vastused ettevaatlikud. Küsi sama asja kuu aja pärast uuesti ja vaata, kas vastus muutub.

Kolmas vestlus ei vaja uut süsteemi ega pikka küsimustikku. See vajab lihtsalt kohta ja juhti, kes on valmis kuulama ka seda, mis puudutab teda ennast.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

a) Mida sa päriselt tead sellest, mis annab sinu parimale töötajale sinuga koostöös energiat ja mis seda võtab? Kui peaksid selle täna kirja panema, kui kindel sa oma vastuses oleksid?

b) Kas teie kohtumistes on praegu üldse kohta, kus selline vestlus saaks loomulikult alata?

c) Kumb hoiab sind selle vestluse eest tagasi: ajapuudus või hirm kuulda midagi, mis puudutab sind ennast?

P.S. Kui tahad harjutada vestlusi, kus räägitakse ausalt ka teie omavahelisest koostööst, ning luua meeskonda, kus tagasisidet nii antakse kui ka küsitakse mugavalt, tule 15.12 avalikule koolitusele „Tagasisidekultuuri loomine meeskonnas“.