Kas sinu meeskonnas on võimukultuur või juhtimiskultuur?

Kuigi meile meeldib mõelda, et töötame ettevõtte heaks, siis tegelikult töötame oma juhi edu nimel. Kuna juht on meeskonna tulemuse eest vastutav, siis tulemuse saavutamine või mitte saavutamine on otseselt tema edu märk. Ja just töötajad on need, kes aitavad tal edu saavutada.

Mis aga juhtub, kui juht ei ole töötajate jaoks juhina motiveeriv ja inimesena sümpaatne? Kas sellisel juhul soovivad töötajad talle seda “kingitust” teha?

Kas töötajad alluvad juhile võimust või mõjust lähtuvalt?

Seetõttu on oluline juhina teadvustada, kas töötajad kuulavad teda seepärast, et juhil on nende üle võim (ma olen juht), või seepärast, et juhil on nende üle mõju (ma olen inspireeriv). Mõne juhi jaoks võib see tunduda ebaoluline, sest lõppeesmärk saab mõlemal juhul saavutatud – töötajad peavad ju töö ära tegema, sest ettevõte maksab nendele selle eest palka.

Lähemal vaatlusel on sellel väga suur erinevus. Kui inimesed kuulavad juhti ainult tema võimust tulenevalt, siis ei usalda nad juhti täielikult ja kuulamine võib olla selektiivne – kuulatakse hädavajalikku infot, seda töödeldakse vastavate uskumusfiltrite kaudu ja sellest luuakse peas pooltõdesid ning väärversioone.

Kuidas me aga kuulame kedagi, kes meid päriselt inspireerib? Mõtle hetkeks kellegi peale, keda sa veidi imetled. Äkki on ta nii sportlik, aga sina ei ole. Äkki on ta nii sõbralik ja hea suhtleja, aga sina ei ole. Äkki on ta nii distsiplineeritud, aga sina ei ole. Äkki on ta nii andestav, aga sina ei ole.

Kõik need on inimlikud väärtused ja omadused, mitte rolliga kaasnevad selgeksõpitud oskused. Seetõttu järgimegi me mõttes neid juhte, keda inimesena imetleme. Selliseid juhte kuulavad töötajad mitte selektiivselt, vaid täiel rinnal – nad püüavad endasse imada temalt saadavat informatsiooni, sest mingil tasemel soovivad nad olla tema moodi.

Isikliku võimu väiksem vend on eksperdivõim

Mõnikord ei pea mõjuvõimu tekkimiseks olema tegemist nii sümpaatselt inspireeriva inimesega. Mõnikord piisab sellest, kui juhi näol on tegemist meie jaoks pisikese geeniusega, kes küll väga hästi suhelda ei oska, aga tänu tema erialastele teadmistele ja professionaalsusele imetleme teda ikkagi. Me lihtsalt oleme valmis tema nõrkused inimesena andestama, sest ta on meie jaoks spetsialistina inspireeriv. Selline inimene ei mõjuta töötajaid ainult oma visiitkaardile kirjutatud tiitlinimega (rollivõimuga), vaid eksperdi võimuga.

Kuidas saada selliseks juhiks?

Sõltumata, kas juhil on isiklik mõjuvõim või eksperdi võim, on see alati parem kui lihtsalt rollivõimu omada, sest isikliku ja eksperdi võimuga juhte järgivad töötajad loomulikumalt (neid ei pea sundima). Kuidas aga selliseks juhiks saada?

Usutavasti on esimene samm enda ja töötajatega suhete kõrvalt jälgimine – jälgi koosolekuid, jälgi nende käitumist kohvinurgas, kui sa oled seal (aga ka siis, kui sind ei ole seal), püüa tabada nende meelsust sinu, sinu osakonna või ettevõtte terviku kohta. Ja seejärel analüüsi seda infot päris ausalt.

See info viitab kahele võimalusele – sa oled nende jaoks lihtsalt ülemus, ja ülemuse käske tuleb täita sõltumata, mida ma käsust või ülemusest arvan. Sellisel juhul on sul domineeriv rollivõim. Teine võimalus on see, et sa oled nende jaoks liider ja eeskuju – nad julgevad sinuga mitte nõustuda, nad julgevad sulle anda tagasisidet, ja nad julgevad olla nemad ise lastes ka sul olla sina ise. Sellisel juhul on sul domineerivam isiklik mõjuvõim.

Võimukultuur või juhtimiskultuur?

Vastavalt sellele, missugust võimu liiki juht rohkem omab ja kasutab, hakkab välja kujunema ka meeskonnas prevalveeriv suhtekultuur.

Rollivõimu (tiitlivõimu) kasutavate juhtide meeskondades on tavaliselt tunda võimukultuuri. Läbi selle, kuidas juht ise pidevalt oma võimu rõhutab ning meeskonnale ennast “ülemusena” meelde tuletab, hakkavad meeskonnaliikmed sama praktiseerima ka üksteise suhtes – tekib sisemine konkurents ja võistlemine (kes on targem, kes on edukam, kes on tähtsam jne).

Juhtimiskultuuri kujundavad aga juhid, kes kasutavad inimeste motiveerimiseks rohkem oma isiklikku mõjuvõimu (sh ka eksperdivõimu). Sellised juhid ei pea töötajatele meelde tuletama, kes on juht, vaid laseb orgaaniliselt meeskonnal areneda ja oma tasakaal üles leida selleks, et ühised eesmärgid saavutada.

Sellised juhid praktiseerivad üldjuhul ka kaitsetust (haavatavust) rääkides oma puudustest, arengukohtadest ja ebaõnnestumisest, et töötajad saaksid teha sama. Seeläbi tekib meeskonda usaldus ja loomulik juhtimiskultuur, kus töötajad tahavad lasta juhil ennast juhtida, sest nad usuvad temasse, tema visiooni ja taktikasse.

Soovitused

Kõigi 3 võimu liigi – rollivõim, eksperdivõim ja isiklik võim – alged on igas juhis olemas. Iga juhi valik on, missugusele ta eelkõige nendest panustab.

Kui sa panustad rohkem rollivõimule ehk sunnivõimule, saab töö tehtud, aga sa pead oma inimesi selleks sundima.

Kui sa panustad rohkem eksperdivõimule, saab ka töö tehtud, aga sul pole veel juhina töötajaid kaasatõmbavat jõudu. Pigem oled sa nende jaoks nagu entsüklopeedia – vajalik ja kasulik infoallikas, keda tuleb hoida, sest ma vajan seda/teda.

Kui sa panustad rohkem isiklikule võimule, oled sa nagu majakas, mida kaptenid silmadega otsivad ning mille järgi nad oma laeva juhivad. Kui sa oled liider, kellel on oma töötajate üle positiivses mõttes mõjuvõim, ei pea sa kedagi sundima, vaid töötajad tahavad sind aidata.

1. Esimese asjana hakka rohkem oma töötajaid kuulama. Rollivõimu üheks tunnuseks on õigus töötajaid ignoreerida – sa ei pea neid kuulama, sest oled nende juht.
2. Sa ei pea alati nendega nõus olema, aga inimeste kuulamine võimaldab neid paremini mõista – nende tegelikke motiive ja vajadusi.
3. Mida rohkem töötajad tunnevad, et juht mõistab nende vajadusi ja motivatsiooni, seda rohkem on nad valmis juhile vastu pakkuma. Ja siit sinu isiklik mõjuvõim tekibki – sa muutud nende jaoks inimesena professionaalses mõttes sümpaatseks, sest sa hoolid. Ja mida enam tunnevad töötajad, et juht hoolib nendest, pakuvad nad juhile vastu seda, millest juht hoolib – pühendumine ja juhi toetamine.