fbpx



Miks motiveerivalt juhtimine alati nii lihtne ei ole?

Kuigi olen saanud oma kirjutistele mõnikord tagasisidet, et panen juhtidele nendes liialt „puid alla“ (loe: olen juhtide suhtes veidi kriitiline), olen samas palju rõhutanud ka seda, et enam kui 10 aasta jooksul koolitajana ei ole ma kohanud mitte ühtegi pahatahtlikku või oma meeskonnast mitte hoolivat juhti.

Vastupidi, ka kõige keerulisemas seisus oleva meeskonna juhiga kohtudes on alati tunda tema huvi meeskonna ning töötajate käekäigu ja asjade parandamise vastu. Miks see alati siiski ei õnnestu? Usutavasti on selleks põhjuseid palju, aga järgmised 3 põhjust on kahtlemata üsnagi silmapaistavad.

Erinevad eesmärgid

Küll oleks lihtne juhtida, kui sa oleksid 100% kindel, et kõikidel sinu meeskonnaliikmetel on töö juures kõige olulisem sinu meeskonna ühised tulemused. Kui sõpruskond planeerib reisi, soovivad kõik suurepärast lõpptulemust, mistõttu tekib koostöö ja sünergia. Kas sinu meeskonnas töötavad inimesed on aga sinu meeskonna või lausa kogu organisatsiooni edust samamoodi huvitatud, nagu reisi planeerivad sõbrad ideaalsest reisist?

Muidugi on see utoopia. Samas ütlevad kõik töötajad ära-õpitult, et nad tegutsevad ühiste tulemuste nimel. Inimesi jälgides võid juhina siiski avastada, et vähemalt osadele indiviididele paistab tööl käies olulisem olevat näiteks isiklik mugavus, vähe uuendusi, sotsiaalne positsioon meeskonnas, head suhted lemmikutega meeskonnas, isiklikud saavutused ja sissetulek jne.

Loomulikult ongi need kõik olulised asjad indiviidi tasandil, aga samas võivad need pärssida pingutamist ühiste eesmärkide nimel, sest töötaja huvid võivad olla vastuolus meeskonna omadega (isiklik mugavus ja vajalikud uuendused meeskonnas ei sobi näiteks kokku). Seepärast muutub ka sinu töö juhina keerulisemaks. Mida teha?

Kuigi see kõlab kummaliselt, tõdevad paljud meeskonnad koolituste lõpus, et tuleks ühine eesmärk selgemalt paika panna. Justnimelt! Nii töötajad kui juhid ei ole sageli selgelt paika pannud, mis see ühine eesmärk („ideaalne reis“) üldse on? Proovi juhina see ära sõnastada, ja võimalikult mõõdetavalt, siis on sul lihtsam seda ka oma töötajatelt nõuda.

Erinevad isiksused

Juhtimise muudab veelgi keerulisemaks asjaolu, et isegi kui inimesed võtavad ühise eesmärgi omaks, on nad ise väga erinevad, mistõttu ei kuku koostöö lihtsalt välja – egod tulevad vahele.

Mis asi see ego üldse on? Kõik lihtsam on ego enda jaoks lahti mõtestada harjumuspärase mõtlemise ja emotsioonide kaudu. Kuni inimene jääb kinni oma mõtetesse, tõdedesse ja vaadetesse, ning hakkab neid teistele peale suruma, käitub ta egoistlikult.

Sama võib öelda ka emotsioonide kohta – kui inimesel on harjumus emotsionaalseks muutuda ja neid teiste peal välja elada (siia alla kuulub ka kurbus, solvumine, enesesse tõmbumine, uhkus, rõõm, vaimustus jm), võib seda inimest nimetada egoistlikuks käitumiseks.

Selliseid harjumuspäraseid käitumisi nimetatakse muidugi ka isiksuse omadusteks. Olgu selleks siis DISC või mõni muu isiksuse määratlemise süsteem, need kõik püüavad ära kaardistada erinevate inimeste käitumised erinevates eluolukordades. Ja kuna inimesed on erinevad, siis alati ei soodusta need erinevused omavahelisi suhteid ja koostööd. Mida teha?

Juhi poolt vaadatuna on usutavasti sul lihtsam koos töötada inimestega, kes on sinuga pigem sarnased kui erinevad. Samas ei tähenda see, et sa peaksid endale „lemmikuid“ ainult palkama, sest nendega on sul lihtsam, vaid pigem võiks endalt küsida, missuguse kultuuriga meeskonda ma soovin endale luua?

Kui sa ise oled pigem kinnine inimene ja sul klapib endal paremini teiste introvertidega, siis kas selliste inimeste domineerimine sinu meeskonnas mõjuks hästi? Või peaksid sa hoopis tasakaalustama meeskonda ekstravertidega, kuigi sa tead, et sul on nendega mõnikord raske, sest nad räägivad palju ja eeldavad ka sinult rohkem tähelepanu?

Erinevad juhtimisstiilid

Kolmandaks keerukuse põhjuseks on ka juhid ise. Juhid on oma olemuselt, juhtimisstiililt ja eneseteadvustamise võimelt lihtsalt erinevad, millest mõned soodustavad tugevate meeskondade tekkimist, teised aga pärsivad.

Olemuse all võib siin käsitleda juhi enda isiksuse tüüpi. On ju Gallup öelnud, et 8 juhil 10’st ei ole tegelikult selliseid isiksuse omadusi, mis toetavad juhina töötamist. Olgu selleks siis liigne introvertsus, nõrgad sotsiaalsed oskused või madal emotsionaalne intelligentsus – kõik need võivad küll inimesest tugeva spetsialisti ja oma ala eksperdi teha, aga juhiks saades võivad need omadused talle komistuskiviks muutuda.

Juhtimisstiile on palju, aga kõige üldisemalt võib jagada need kahte rühma – numbrite/tulemuste kesksed juhid ja inimeste kesksed juhid. Ja muidugi on juhtimisstiil juhi isiksuse tüübi („olemuse“) loomulik tagajärg – kui juhil on suhtlemist toetavad isiksuse omadused tugevalt välja kujunenud, saab temast usutavasti ka suurema tõenäosusega inimeste keskne juht.

Inimeste kesksed juhid – juhid, kes teadlikult investeerivad aega ning energiat suhete arendamisse – jõuavad ka oma inimestele lähemale, kasvatavad seeläbi usaldust meeskonnas, mis parandab ka üldist suhtlemist ning kommunikatsiooni, kasvatab tugevama meeskonnavaimu, ja lõpuks toob juhile ka paremad tulemused.

Kui juht on aga numbri-inimene ning tema jaoks peab kõik oluline meeskonnas Excelisse mahtuma, võib selle hinnaks olla nõrk side oma töötajatega, mis loob nõrga kommunikatsiooniahela, mis omakord loob nõrgema meeskonnatunde ja toob ajas ka nõrgemad tulemused.

Eneseteadvustamise võime ei anna juhile mitte eelist ainult juhtimises, vaid inimesena elus tervikuna. Eneseteadvustamise võime võimaldab juhil ennast (oma käitumisi, reaktsioone, emotsioone, mõtteid, uskumusi) neutraalselt kõrvalt jälgida ilma nendega samastumata, mis vähendab inimese automatismi oma käitumises. Mida see tähendab?

Kas oled millalgi ise (või on sinu juht, sõber või abikaasa) millelegi (sh sinu poolt öeldule) täiesti mõtlematult ja analüüsimata reageerinud – öelnud või teinud midagi, mis on ilmselgelt emotsionaalselt laetud? Kas see mõjutas sind? Kas sulle tundus, et ta oli sel hetkel päriselt adekvaatne? Kas eelistaksid üldjuhul suhelda inimestega, kes oma käitumisi ning reaktsioone enne veidi „vaatlevad“ ja analüüsivad?

Justnimelt sellist laad instinktiivne ja automaatne käitumine viitabki inimese madalale eneseteadvustamisele. Jah, tagantjärele võib ta küll oma käitumist mõista (seda isegi hukka mõista) ja võib-olla isegi selle eest vabandada, aga nagu öeldakse … kahju on juba tehtud.

Kui see juhtub üks kord, ei kahjusta see teie suhet veel nii palju. Kuidas oleks aga koos töötada juhiga, kes ongi selline emotsionaalne ja instinktiivne plähmerdis? Muidu tore inimene, aga üsna reaktiivne, ja pole valmis võtma ka vähest vastutust oma käitumiste eest (vaid alati oma käitumistele õigustust otsides).

Miks motiveerivalt juhtimine nii lihtne ei ole?

Kindlasti on juhtimises erinevaid aspekte palju, mis muudab selle töö keeruliseks, aga kui juht teadvustab eespool käsitletud kolme – erinevate eesmärkide, erinevate inimeste ja erinevate juhtimisstiilide tähtsust – ja suudab need enda jaoks lahti mõtestada, loob ta usutavasti ka teatava juhtimisliku eelise.

Kui sa leiad meeskonda inimesed, kes päriselt soovivad sama asja, nad on päriselt sarnaste väärtustega, ja sa juhina arendad eneseteadlikku ning inimeste keskset juhtimist, saavutad sa usutavasti nii paremaid tulemusi, kui ka teed seda kiiremini.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1) Kas oled ühise eesmärgi lihtsasti kogu meeskonnale lahti seletanud, ning kõikide inimeste jaoks seosed nende tööga loonud (kuidas nende töö panustab suurde eesmärki)?

2) Kas tunned, et sul on meeskonnas sarnaste väärtustega ja haavatavust/ehedust hindavad töötajad, kes päriselt üksteist täiendavad ja sünergiat meeskonnas loovad?

3) Missuguseks pead juhina enda „olemust“, juhtimisstiili“ ja „eneseteadvustamis võimet“?

MEELDIS JA OLI KASULIK?
JAGA SÕPRADEGA, ET KASULIK INFO LEVIKS.

Kuidas luua meeskonda arengut ja tagasisidet soodustav kultuur?

Tunned mõnikord, et tagasisidet on töötajatele anda keeruline?
Oled märganud, kuidas töötajad üksteise tagasisidele kaitsesse lähevad?
Tajud, kuidas töötajatega on olulistel teemadel mõnikord keeruline rääkida?

Kõik need tunnused viitavad "tagasiside-kultuuri" puudumisele meeskonnas. Kuidas seda luua?
Kõik vajalikud teadmised ja juhtimisinstrumendid selleks leiad 
28.mail toimuval avalikul koolitusel "Tagasiside-kultuuri loomine meeskonnas".

Uuri lisa ja registreeri soodushinnaga 399 eur (tavahind 499 eur).

NB! Koolitusele kehtib 100% Raha Tagasi Garantii - kui rahule ei jää, saad raha tagasi!

OLED ISEÕPPIJA? TELLI VIDEOKOOLITUS: