Kangelasjuhtimine on häirekell, mitte tugevus: miks „mina teen ise” viitab katkisele süsteemile

Kui juht peab pidevalt päeva päästma, ei tõesta see tingimata, et organisatsioonil on väga tugev juht. Vahel tõestab see hoopis, et organisatsioonil on väga nõrk süsteem.

Ikka on keegi, kes ei saanud valmis. Klient ootab. Tähtaeg kukub. Juht ohkab, avab õhtul arvuti ja ütleb: „Ma teen ise ära.”

Seekord saab järgmiseks korraks. Siis tavaliseks tööviisiks. Ja lõpuks identiteediks: ilma minuta ei liigu siin midagi.

See tunne võib olla isegi meeldiv. Sind vajatakse, sinu sekkumine toob tulemuse ja järgmisel hommikul saad näidata, et keeruline olukord on taas lahendatud. Ainult et iga päästetud päev võib samal ajal nõrgestada meeskonna võimet homse päevaga ise toime tulla.

Kangelasjuhtimine ei ole enamasti edevuse probleem. See sünnib hoolimisest, kohusetundest ja soovist mitte lasta teistel kannatada. Aga hea kavatsus ei muuda selle pikaajalist mõju.

Miks „mina teen ise” nii kergesti käivitub?

Paljud esmataseme ja keskastme juhid on saanud juhiks seetõttu, et nad olid tugevad spetsialistid. Nad oskasid probleeme lahendada, märkasid vigu ja tegid töö kiiresti ära. Kui olukord muutub pingeliseks, ulatab aju neile kõige tuttavama tööriista: tee ise.

See töötab. Vähemalt täna.

Teine põhjus on kiirus. Teise inimese õpetamine, küsimuste talumine ja ebatäiuslikkusega leppimine võtab rohkem aega kui ise tegemine. Juht näeb tänast tähtaega, mitte järgmise kuue kuu sõltuvust.

Kolmas põhjus on kontroll. Kui töö on sinu käes, tead täpselt, mis toimub. Kui vastutus on teisel, pead leppima võimalusega, et ta teeb midagi teisiti, küsib liiga hilja või eksib. Mõnikord nimetab juht kvaliteedistandardiks oma raskust ebakindlust taluda.

Koolitustel kuulen juhtidelt sageli, et delegeerimine ei tööta, sest lõpuks peavad nad töö ikkagi üle tegema. Kui vaatame olukorda lähemalt, selgub tihti, et inimene sai ülesande, aga mitte selget tulemuse ootust, otsustusruumi ega kokkulepitud kontrollpunkte. See ei olnud delegeerimine. See oli töö teele saatmine lootusega, et teine loeb juhi mõtteid.

Iga päästmine õpetab meeskonnale midagi

Juht arvab, et tema sekkumine lahendab ühe probleemi. Meeskond õpib sellest palju laiema reegli.

Kui asi läheb piisavalt keeruliseks, võtab juht üle.

Kui tähtaeg läheneb, liigub lõplik vastutus ülespoole.

Kui ma ootan piisavalt kaua, tuleb keegi kogenum ja otsustab.

Keegi ei sõnasta neid reegleid koosolekul. Need tekivad korduvast kogemusest. Nii võibki juht kurta, et inimesed ei võta vastutust, samal ajal kui tema käitumine teeb vastutuse võtmise ebavajalikuks või riskantseks.

Vastutus ei tähenda ainult seda, et inimese nimi on ülesande juures. See tähendab, et tal on õigus teha kokkulepitud piirides otsuseid ning kohustus tulla varakult rääkima, kui tulemus satub ohtu.

Kui jätad inimesele kohustuse, aga võtad ära otsustusõiguse, saad abilise. Kui annad otsustusõiguse, aga võtad esimese raskuse korral töö tagasi, saad ootaja.

Kangelase taga on sageli neli katkist kokkulepet

Esimene katkine koht on ebaselge tulemus. Inimene saab tegevuse, kuid ei tea, milline peab olema hea lõpptulemus. Juhi peas on kvaliteedipilt olemas, aga ta ütleb selle välja alles siis, kui töö on peaaegu valmis.

Teine on ebaselge otsustusruum. Millised otsused võib inimene ise teha? Millal peab ta küsima? Kui neid piire pole kokku lepitud, valib ta kas liiga ettevaatliku või liiga julge tee. Mõlemal juhul kasvab juhi soov sekkuda.

Kolmas on puuduv kontrollpunkt. Juht ei taha mikromanageerida, seega ei küsi vahepeal midagi. Siis avastab ta probleemi päev enne tähtaega ja ainus näiv lahendus on öösel ise see ära lahendada.

Neljas on aususe karistamine. Kui inimene tuleb varakult ütlema, et asi võib minna valesti, saab ta kuulda etteheidet või pikka loengut. Järgmine kord tuleb ta hiljem. Mitte vastutustundetusest, vaid soovist ebamugavat reaktsiooni edasi lükata.

Need ei ole iseloomuvead. Need on juhtimissüsteemi vead, mida saab parandada ainult enne järgmist kriisi, mitte kriisi kõige kuumemal hetkel.

Juhi mõju on suurem kui tema isiklik tööpanus

Gallupi uuringute järgi seostatakse juhiga vähemalt 70% meeskondade pühendumuse erinevusest. Seda arvu ei tasu lugeda kui süüdistust, et juht vastutab iga inimese tuju eest. Pigem näitab see, kui tugevalt kujundab igapäevane juhtimine keskkonda, milles inimesed töötavad.

Kangelasjuhi mõju ei piirdu seega ülesannetega, mille ta ise ära teeb. Ta kujundab ka ootust, kes siin mõtleb, kes otsustab ja kes vastutab siis, kui asi muutub raskeks.

Mida rohkem juht operatiivset tööd endale tõmbab, seda vähem jääb aega tööks, mida ainult tema saab teha: seada suunda, kõrvaldada süsteemseid takistusi, arendada inimesi ja pidada keerulisi vestlusi.

See on kangelasjuhtimise kõige kallim hind. Juht ei tee ainult teiste tööd. Tema enda juhtimistöö jääb tegemata.

Kolm sammu enne, kui järgmise asja üle võtad

Esiteks peatu ja küsi: kas see on päris kriis või tuttav ebamugavus?

Päris kriisis võib juht ajutiselt sekkuda. Aga kui sama tüüpi olukord kordub kolmandat korda, ei ole see enam erand. See on protsess. Lahendamist vajab põhjus, mitte ainult tänane tagajärg.

Teiseks lepi inimesega uuesti kokku tulemus ja piirid.

Ütle selgelt, milline tulemus peab olema saavutatud, mis ajaks ning millised otsused teeb tema ise. Lepi kokku ka see, millise märgi korral tuleb kohe rääkida. Nii ei pea juht ootama täielikku ebaõnnestumist ega töötaja kartma iga väikse asja pärast küsida.

Kolmandaks jäta vastutus sinna, kuhu sa selle andsid.

Toeta küsimustega, paku vajalikku infot ja lepi kokku järgmine kontrollpunkt. Ära tee inimese eest ära seda mõtlemist, mida ta suudab sinu toel ise teha. Kui lahendus pole täpselt sinu moodi, küsi esmalt, kas see täidab kokkulepitud eesmärgi.

Delegeerimise proovikivi ei ole see, kas teine teeb töö samamoodi nagu sina. Proovikivi on see, kas tulemus sünnib ilma, et sina peaksid iga sammu ise vedama.

Aga mis siis, kui inimene päriselt ei saa hakkama?

Mõnikord ei saagi. Juhtimine ei tähenda lõputut ootamist ega madala kvaliteedi aktsepteerimist.

Siis tuleb eristada kolme asja: kas inimesel puudub oskus, puudub selgus või puudub tahe. Oskust saab arendada. Selgust saab juht luua. Tahte puudumise korral on vaja ausat vastutusevestlust ja mõnikord ka rolli puudutavat otsust.

Töö vaikne ülevõtmine ei lahenda ühtegi neist kolmest. See peidab probleemi, võimaldab sellel korduda ja kasvatab juhis pahameelt, mida töötaja ei pruugi isegi mõista.

Tugev juht ei jäta inimest üksi. Aga ta ei võta temalt ka võimalust vastutuse raskust kanda.

Mida teha juba sellel nädalal?

Vali üks ülesanne, mille kohta ütled kõige sagedamini: „Lihtsam on ise ära teha.” Ära delegeeri seda lihtsalt uuesti. Vaata üle, milline kokkulepe seni puudus.

Kirjuta enda jaoks välja tulemus, otsustusruum ja üks vahekontroll. Seejärel räägi inimesega ning küsi temalt, kuidas tema ülesandest aru saab. Kui tema sõnastus erineb sinu omast, oled leidnud koha, kus süsteem varem lagunes.

Ja kui tekib tahtmine töö tagasi võtta, ütle selle asemel: „Ma ei võta seda sinult üle. Mõtleme kümme minutit koos, mis on su järgmine samm.”

Just selles hetkes hakkab kangelasest kasvama juht.

Kokkuvõtteks

Juhi tugevust ei näita see, mitu tulekahju ta suudab isiklikult kustutada. Tugevust näitab süsteem, kus inimesed oskavad vastutada, probleemid jõuavad varakult lauale ja töö ei jää juhi pideva sekkumise taha kinni.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

• „Ma teen ise” võib lahendada tänase probleemi, kuid kasvatada homset sõltuvust.

• Vastutus vajab korraga selget tulemust, otsustusruumi ja kokkulepitud kontrollpunkte.

• Korduv päästmine õpetab meeskonnale, et lõplik omanik on alati juht.

• Juhi päris töö on ehitada toimiv süsteem, mitte olla selle kõige kiirem varuosa.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Millise töö võtad sa kõige sagedamini tagasi enda kätte ja mida see muster sinu süsteemi kohta ütleb?

2. Kas sinu inimesed teavad täpselt, milliseid otsuseid nad võivad ilma sinuta teha?

3. Mida saaksid sel nädalal päästmise asemel õpetada või selgemalt kokku leppida?

P.S. Kui soovid juhina vastutust selgemalt jagada ja inimesi iseseisvamalt tegutsema suunata, vaata lähemalt koolitust Juhist liidriks.